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面向未来组建团队
竞争优势
各家公司，通过不同的手段来维持竞争壁垒。有的通过社交，有的通过电商，也有的通过政企关系。但很少有公司说，我的竞争优势是：我能招到牛人而你不能。因为在当下的环境下，价高者得。只要出钱够高，很容易挖到牛人。人才的流动，已经成为不争的事实。
组织管理大师沙因曾经提出一种观念，用文化管理组织。而今我们也发现，不同的公司文化，开始有了不一样的经营现状。我们就以8年前就公开组织管理秘籍，且在这些年仍继续成长的奈飞作为剖析对象，看看这样的企业文化，有何不同。
在奈飞文化中，自由和责任是其核心。今天我们就从文化手册中出发介绍其中两个，包含对团队和员工的一些独特看法。
看长远但又不那么远
奈飞很有意思的一点在于，他们看得稍微远一些，但又不至于太远。他们会说，我要面向未来招聘人才，但是只会写季度计划。前者是因为很多挑战来临时，再来组建团队已经来不及了。后者则是因为，市场环境变化迅速，制定的年度计划根本赶不上变化。所以更倾向于制定季度计划而非年度。
现在开始组建未来的团队
不要等着业务压力到来之时，才开始考虑招人，也不要盯着当下的业务，去思考人员的配比。为什么奈飞会有这样的理念，这是因为他们经历了一场事态的变化。在奈飞的流媒体业务兴起之初，一次评估会上，他们发现再过8个月，奈飞的流量将占全美带宽的1/3，而他们的数据团队则完全无法处理。这次事态虽然以外部支持告一段落，但也给高层带来了思考，那就是面向未来招聘团队。
团队准备好了吗
审视未来六个月的变化，判断团队是否准备好了。看看公司里，跨部门的合作有变多吗？团队内的合作有变多吗？以及对应的，团队内有软技能合格的成为管理者的人才吗？如果没有，未来六个月后会变好吗？这要求用人经理，去持续不断地搜寻人才，动态的视角去看待人员的流动。
将招聘优秀人才的能力作为竞争优势
如果你能够招到优秀的人才，而对方不能，这就是你的竞争优势。互联网在校招时有个说法：那就是我要把价钱抬高，即使招进来的同学放在那里什么都不干，也不能让竞争对手招到。这种思维从抬高市场价来说，当然是好事。不过真要招进来只为了打击竞争对手，顶多当个玩笑话可不要当真。
让每个人理解团队所需
在面向未来思考团队时，不可避免地会有人员的变动。这需要让每个人理解团队所需，综合判断自身发展与团队发展是否一致。员工没必要在一家公司待一辈子，团队走向极大可能不与个人发展相互重合。奈飞还认为，应当把公司仅当成公司，而不是家庭。不是家庭就意味着，当你的表现不满足未来的高绩效时，则会主动让你离开。同时，也不会因为你是高绩效，不擅长管理而将你推上管理岗位。
员工与岗位高度匹配
为了组建未来的团队，奈飞的招聘观也很有特点。
招人是每个人的责任
首先是用人经理，他最重要的责任便是招聘人才。很多管理者不以为然，以为招聘是招聘部门的事情，其实不然。招什么样的人、用什么样的人，都将影响团队的未来绩效，所以用人经理必须重视。
招聘最匹配的人才
而对于招聘的对象，奈飞强调的是匹配度。不需要每个岗位都如同顶尖科学家聪明，但经历一定要高度匹配。这其实也是奈飞快节奏的一个写照，他们并不想花大量时间培养一个新人。一个是时间上来不及，面向未来的时间来不及。第二个是团队的其他高绩效人士，喜欢的是和高绩效人士一起工作。给他们增加这样一个培养的需求，无疑会影响他们看待团队的态度。
HR 充分理解业务
接着是hr，招聘部门需要充分理解业务。我也看到很多公司，在抱怨招聘部门给的都是匹配度极低的简历。究其原因，更多是业务与招聘相隔离。奈飞的要求是，HR必须理解业务，参与业务的会议，让hr也能判断出业务所需的人才。
人才为何留下
最后是人才保留的原因。不同于我们所认知的，人是因为福利或薪酬。奈飞会首先pass掉这样的人。他们希望你想加入公司，是因为公司在做激动人心的事情，是因为你想和团队内的大佬、高绩效人士一起共事，是因为客户喜欢我们的产品（当然，奈飞的总包在硅谷也是数一数二…）。
小结
面向未来招聘，不把人才保留率作为指标。用人部门重视招聘，招聘部门理解业务。这就是奈飞文化。关注并订阅这个系列，自由与责任的奈飞文化，咱们明天接着讲。