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我们该不该对奈飞文化抱有期望

文化期许

我有一个朋友，在他上家公司离职之际，和很多人进行了沟通。其中最有趣的一点莫过于：很多人会问他，你觉得不舒服的这些点，怎么保证下家没有呢？你如果觉得这家公司的氛围压抑、文化唯上、制度不合理，你为什么不去努力晋升成leader，然后改进他呢？当时我的朋友回答不上来，但如果他看完我总结的这个系列，估计心里该有答案了。

组织管理大师沙因曾经提出一种观念，用文化管理组织。而今我们也发现，不同的公司文化，开始有了不一样的经营现状。我们就以8年前就公开组织管理秘籍，且在这些年仍继续成长的奈飞作为剖析对象，看看这样的企业文化，有何不同。

在奈飞文化中，自由和责任是其核心。今天我们就从文化手册中出发，介绍最后两个，关于薪酬与人员流动的看法。同时做一个大的总结，我们该不该期望奈飞文化。

按员工价值给予薪水

就薪酬而言，没得说。国内互联网这几年也是突飞猛进，一直处于毕业生薪酬的前三位。除开金融和回去继承家里的产业，没有比这个明面上收入更高的了。对于奈飞来说，他们的薪酬观也是如此。他们提倡用高的薪水来吸引人才。虽然前面也有说过，奈飞不希望候选人只盯着钱来，而是和牛人共事的机会，但不得不再说一遍，奈飞给的钱实在是太多了。在湾区同级别下，其总包也是数一数二的。

给予关键岗位最高薪酬

很多实力没那么雄厚的公司一定会想，我没钱啊。奈飞给出的解决方案是，给那些关键岗位行业内的顶尖薪酬。他们的理由很简单，高薪酬吸引高水平的人才，高水平的人才继续吸引其他人才。由此形成高的人才密度，这样也才有助于自由和责任的文化充分发挥作用。

打破薪酬定价行业规则

在薪酬定价方面，奈飞的观点也很有意思。对于外部招聘，奈飞认为不应该参考其上家公司的薪酬给予类似30%的比例涨幅，而是基于岗位带来的价值。这点好像字节也是这么做的，在前几年的时候，挖人也不看其上家公司的水平。不过最近好像听说卡30%的涨幅了。对于内部的薪酬定价，奈飞将其与绩效考核进行了剥离。同样是对未来的贡献进行定薪。

离开好好说再见

无论如何，当下组织都不可能满足所有员工的诉求，也就是说会有人选择离开。奈飞主张的是好聚好散，在员工离开时好好说再见。对于绩效不及预期的员工，一定是有及时纠正过低于预期的表现的，而不是一年评估时，才告诉员工不符合预期。

放弃绩效改进计划

很多公司会有所谓的pip，即绩效改进计划。如果绩效不达预期，则启动绩效改进计划。虽然如此，但我们都知道，pip开始之时，就已经给这人打上了标签，想再扭转已经很困难了。奈飞就觉得，与其花费几个月还是得不到好的结果，不如一开始就好聚好散。员工与当前岗位只是不匹配，而不是说他是loser。给予该有的赔偿，让员工好好准备下家，甚至主动帮助他联络下家，是奈飞的选择。

高敬业不等于高绩效

虽然取消了绩效考核，但也不是没有考核。就如同前文所示，奈飞会有留任测试。如果你当下的岗位，有另一个人更适合，则会不留情地替换掉你。同时也要评估，员工喜欢的和在做的，真的是公司需要的吗？在这个过程中，奈飞也遇到过很多勤勤恳恳的员工。但奈飞认为，高敬业度不等于高绩效。组织不需要你贡献苦劳，而是功劳。只堆苦劳的个人与团队，未来会将整个团队带向泥潭。因此他们也不需要仅仅高敬业度的人。

通过上述两个过程，招聘和让人离开，奈飞实现了人才的流动，动态保持其高人才密度。

奈飞文化的再思考

说到这里，大家会发现，奈飞其实也不是乌托邦，也会有留任测试淘汰一部分人。甚至，更像是精致利己主义的公司版。凡是促进公司创造力和生产力的，则毫无疑虑地保留；对于公司的整体价值没帮助的，则坚决排斥。这就会让人产生疑问，奈飞文化的公司真的是我们想要的吗？

其实我倒不觉得奈飞是精致利己，这种做法反而更像是市场上的明码标价。你符合我们的要求，高匹配、高绩效，那你就来，我们给到最好的薪水、最牛的同事，咱们一起干票大的。而对比一些友商，我这里xx福利，xx培训、xx晋升，你快来吧，我们一起用爱发电，做xx热爱者。口号好听，而实际则是另一套，喝水要钱、福利没有；培训就是走走过场，跟着培训导师高喊尬得不行的“我能行”；入职即巅峰。后者更像是黑窑子。忽悠你进来只是为了心中的小算盘。两者对比，相信大部分人会选择前者。

奈飞文化，我有一种感觉，其实就是扁平化组织的实践，这也是我为什么连在扁平化之后发了这个系列。因为这里提供了真实的企业管理者视角，从CEO和人力资源的视角，阐释扁平化运作，很好补充了第一篇空洞的学术论调。所以，当我看到奈飞CEO说，他们有超过700位基层leader时，我一点不惊讶，因为这就是扁平化组织。

当然扁平化也不是组织的万能神药，奈飞也补充了他们所遇到的挑战，例如全球化：如何应对不同地区的文化差异，同时也要保证其自由与责任的基调一致。兴许未来某一天，我所在的组织也到了大规模全球化协作时，会有更多的体会和领悟。目前篇幅有限，就暂不展开介绍啦。

回到开头的问题，晋升为leader就能解决问题吗？很明显不能，因为组织文化是贯穿整个组织的，是组织内每个人下意识看待和解决问题的潜意识，是自上而下树立，反复纠偏提炼的结果。

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