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程序员为什么不喜欢做管理？
在儒家文化圈，学而优则仕，一直深入人心。但对于程序员圈子中，很多人更喜欢沉浸在自己世界进行创造，而选择了这份工作。这两种文化和心理，时常在大家心中博弈。加上程序员的35岁危机，做不了管理，则会面临淘汰。很多人其实并不是喜欢做管理，而是被外界推上来的。
这种情况下产生的管理者，有更大几率是不太对味的管理者。他们更可能是一个管理者，而非领导者。管理着生产线上的工具人，而非领导团队走向更大的胜利。
在《极客与团队》中，对于管理和领导，也进行了有趣的分析。主要集中在为什么工程师不太愿意做管理，以及管理者中的反模式，最后介绍优秀的领袖模式。通过下面的内容，你将对管理职位有一个更清晰的认识，同时对你的领导有正确的看法，对自己领导的团队有更多的最佳实践经验。
why 领袖？
无论你怎么说，在特定场合下，都需要你有领袖的气质。不用害怕承担领导责任，因为项目想要进展，就必须有人站出来进行领导。你在人生的路上，或迟或早，或大或小，会被推向管理的位置。即使这个位置可能是暂时的。
但是，有些工程师其实并不喜欢做管理。原因有两个，一个是管理的成功难以量化。让手下快乐，更高地产出有价值的事情，成为了主要工作。这可比你写出一个好的功能，带来的正反馈慢多了。另一方面，根据彼得原理，员工会被提拔到他无法胜任的职位。在这种职位下，他干得并不得心应手。
历史上的经理
和目前软件开发的管理最相似的，莫过于工业革命的流水线。正因为如此，不少人的管理惯性，还是工业流水线的思路。在工业革命的背景下，工人只需要培训就可上岗，替换掉一个工人，也不会给组织带来多大影响，有着大量的工人能够替补上来。
萝卜加大棒，是这种场合下，最常用的管理手段。经理并不在意雇员的感受，也无意为之改善。不过今天可不一样了。在软件开发过程中，人是企业最重要的资产。培养和替换一个人的成本都极高，萝卜加大棒的这种忽略人的深层次需求的方式，难以有效开展。
做领袖而不是管理者
领袖（leader）和管理者（manager）的区别就在于，后者只需要保证事情按预期发生，而前者需要带领大家达到正确的地方。
leader的职责，在于帮助员工设定好方向，排除路上的障碍，设法满足员工的需求。这里面，又可分为两类。一类是techlead，负责产品技术走向。另一类是techleadmanager，负责手下工程师的职业发展，为员工的愉悦度负责。
管理反模式
反模式，是在软件领域的一个常用术语，用来描述那些低效的、待优化的开发方式。在管理中，也会有这么些反模式。
当一个人从员工新晋经理时，常会忘记他过去所经历的那些糟糕经理，走上老路。他们由于身份还未完全转变，会习惯于无微不至的微管理。由于缺乏安全感，他们会倾向于只雇佣听话的人，而不是水平高于团队平均水平的人。重技术而忽视了人际关系，无视表现不佳的人，也是他们的常见行为。
如果你想阻碍团队的成功，作为管理者，做到以下六点就可以了。第一，只雇佣听话的人。第二，忽视那些表现不佳的人，即使初期只需要小小的点拨就可以，但你就是要等到年底绩效考评时才告诉他，他不符合预期。第三，无视团队内的人际关系，不管团队内的对立情绪和小团体。第四，混淆友谊和怀柔。因为你掌握了员工的生计，迫于压力，他会向你表达友善，但这并不代表他喜欢你。第五，降低招聘标准。为了扩大你的地盘，最快的方式是什么？当然是放水招更多的人。第六，把团队当成小孩，无微不至关注每一个细节。剥夺成员的决策权和信息知情权。他们只要照你说的做就可以了。
管理的最佳实践
首先，放下你的自负。大家只是聚在一起从事一份工作而已。出了公司，谁是谁老大还不一定。员工在这里工作，是为了公司的整体效益，他不是你的工具人，他是有血有肉的个体。尊重每个成员的过去成就和能力。开放反馈的渠道和接受批评，并为自己的错误道歉。培养团队的骄傲感和认同感。
作为团队的催化剂和桥梁，引导大家达成共识。帮助团队解决障碍，给予成员犯错误的空间。坦诚自己的局限性，做好放权和亲手干之间的平衡。尽可能和下属分享他相关的信息。关注团队的快乐程度，关心工作之外的事情，关心职业生涯的发展。知道什么时候该做恶人，在成员中寻找接班人。
最后，保持佛系。保持淡定和冷静，通过提问去获得下属心中的答案。
小结
写这篇文章的时候，我对于基层领导的好奇已经快满溢出来了。因为我的朋友也曾经经历过管理的反模式，目前他的团队也在面临管理的变革。如果能更好地了解这个群体，那么也将更好发挥自己的作用。
并不是说我必须得是领导，才可以读这篇文章。而是说，我怎么去评价别人的领导，如何换位去发挥领导的作用。如何在日常生活中领导自己，如何在其他重要场合有效领导其他人。以及最后一点，在正式任命的管理到来前，做好充分准备。
