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S9E3 情商在冲突管理中的作用
小力同学在刚毕业时，很不幸，遭遇了一位不太对味的leader。尽管他怀揣着对工作的极大热情，但很快就被打趴下了。打趴他的不是深圳的略带海风的夏天，而是一位不擅长处理冲突的leader。
故事得从一件事说起。隔壁组需要某个数据，给上级汇报。需求来到了小力这里。整个需求并没有明显的截止日期，也没有明确的交付格式。小力在做完其他需求后，赶在周五开始做这个需求。好巧不巧，午休到一半，这个leader便开始催促了起来。原因是隔壁组的在周会上Q了小力一下，说因为小力的报告没有及时交付，导致他们也无法有下一步进展。
这位leader先是在午休之时将小力叫了起来，并表示自己听到了不好的消息，让小力想想发生了什么？小力一脸懵逼，想着我午休也不打呼噜啊，难不成这也要管。leader的脸色已经开始变了起来。但还是没有直接说明原因。好说歹说，才开始说起自己在周会上因为下属的delay感到羞耻。接着，当着众人面，开始讽刺起小力，就这还研究生高材生呢…
这件事一度在小力心中留下了阴影，尽管后来得知，当时确实没有明确的交付节点，以及将delay的原因推给其他组，已经成了他们甩锅的日常。小力还是觉得，自己如果在那个位置，应该能做得更好。因为他读过下面的冲突管理技巧。
描述表现差异
能做到客观描述差异的人，也是在《极客与团队》中，具备谦虚、尊重和信任的人。这些特质，是聚集人心的重要品质。本着改善问题的角度，不轻易下结论、贴标签，这种方式将更容易给予他人安全感，减少防备心理，获得他人的信任。
如果你情商到位，应该也懂得一些基本礼仪。发起一场沟通前，先征求许可。批评的事情，尽量私下说，而非公开讲。直接表露你的疑惑，兜圈子、使眼色、让对方猜都不是好的方法。因为它们除了加剧疑惑，起不到半点作用。这个场合并不适合验证你们的默契程度。
明确错误行为来源
很多时候，他人做得事情没有达到预期，不是他人故意使坏，而是由主观和客观两个原因。
制造动机
主观上，如果信息不畅通，沟通不及时，他人其实很可能是不知道自己为什么要做这件事。这种事情多发生于官僚机构的基层执行者。对于工业化、信息化时代的我们，也会有丧失意义感的时候。这种状态又被称之为劳动的“异化”。你如果只想要一个机器，执行固定的简单命令，那当然不需要关心这个。但往往冲突发生时，是因为对方是活生生的人，你期望他做某个复杂的事情，无法简化成指令的事情。这个时候，意义感，显得尤为重要。
意义感这个词，也是卓有成效的管理者中反复提到的。领导者需要赋予其他人意义感。意义感，并非通过强权压迫能够实现，也并非通过奖赏能够驱动。萝卜加大棒的时代已经过去，大家需要讲理。预测正确行为的积极结果，强调长期利益，赋予意义感。说明错误行动的各方影响，指出潜在的受害者，制造合理的、正向的动机。
简化问题
效力=精确性x承诺。一件事情能否做成，做到多好，取决于这个人的方向是否正确，以及很关键的一点：他本人的承诺。承诺不可能通过分配赋予，而是通过共同探寻问题，对方自己涌现这个想法。
当对方不是因为动机，而是因为能力做不好时，试者通过共同分析潜在影响力的方式。分析能借助的资源有哪些，简化后的问题是什么样子的。过程中注意：避免拿答案去引导他人；由于地位不对等，他人可能会对你的主观意图表现出服从，从而隐藏自己的真实意图。
灵活应对
理想情况下一帆风顺，但真实情况是你多少会遇到问题。
当对方感觉不安全时，先跳出话题，营造安全感。语焉不详时，抓住这个点澄清事实。通过设立期望的形式，让对方知道什么时候该信任你。以便出现问题能够及时收到反馈。
当插入突发话题时，标记好之前的话题进度，稍后回到原议题。当对方情绪化时，引导对方关注事实的经过，减少情绪化对判断的影响。在个人生命安全得到保障的前提下，通过倾听来驱散极端情绪。常见的错误方式有：意气用事，你上头我也上头，硬碰硬。轻视对方，嘲讽对方的情绪化没有价值。摆谱装大，说自己面对同样的事，多么多么厉害。这些都不利于冲突的解决。
小结
在开篇的冲突中，我们可以进行一波案例分析。首先，leader先入为主对小力进行了贴标签式定义，这种标签的伤害是会非常巨大的。双方的目的并不是探寻问题的根源，而是将这个责任转嫁。而在科层式的官僚主义公司中，转嫁的对象往往就是下一层级的员工。这解决了问题了吗，并没有。反而加速了这位员工离开公司的脚步。贴标签、公开批评、讽刺挖苦以及兜圈子让人猜，都是冲突管理中的大坑。如果你想加剧矛盾，那就统统用上。
更合理的方式在于，先复述自己在周会上的见闻。听说咱们的某个任务delay，导致隔壁组的项目延期，我想知道发生了什么。这个时候，听到这话的人就会给出一些理由。“我们当时没确定期限”、“他没告诉我这个东西这么重要，我也不知道他拿这个干啥”。在这个时候，很明显小力不是没有能力，而是没有动机。通过提问的方式，引导小力关注这个模式背后的风险：如果下次在接到这样的需求，你该怎么做了呢？自然，小力会总结出想听到的改善方案，这场不该发生的冲突，也将不会发生。leader也以非情绪化的方式，处理完成了这场冲突。小力借这个机会，也学到了正确的处理流程。
