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S7E5 组建公司

在经历了前面的以客户为中心的产品开发方式后，我们的产品应该已经步入正轨，现在需要组建一个更好、更完备的公司了。不是说在这之前没有公司，而是说在这之前去搞公司内部的那一套，将注意力集中在公司内是本末倒置的。因为这会花掉你去探索客户需求、制定销售路线的时间和精力。

不过，现在大不相同。我们的组织是时候从学习、探索型组织，向编制完整、快速反应的企业过渡了。因为我们已经校验完了客户的需求、销售路线也制定好了。天使客户的经验，也有助于我们向市场主流客户过渡了。

我们进入到了《四步创业》中的最后一步，组建公司。这里说的组建，不是说我们之前没有公司，而是说组建一个更完备，有能力处理主流客户需求的公司。在这一阶段，需要我们做下面几个事情。将客户群由天使客户向主流客户过渡；树立以目标为中心的企业文化；设立并提高职能部门的反应能力。

准备从天使客户向主流客户过渡

前面的重点，我们都是围绕天使客户展开的。寻找天使客户，校验天使客户的需求，向天使客户销售产品。不过，天使客户的份额始终有限，无法支撑起公司运营的开销，需要我们向主流客户过渡。

在全新市场，最大的风险在于销售策略的惯性。销售人员认为我们在天使客户上的经验就足以应对主流客户，不愿意调整销售策略。主流客户也有可能不认可我们提供产品的性价比。竞争对手可能借助我们培育的市场，捷足先登。其跨越方法就在于，我们可以向小众市场转移，或者是通过病毒营销引爆市场。

全新市场的客户增长会经历一段时间的平稳期，随后是爆发期。这个特点要求我们在前期需要节约资源，积极开拓市场以实现销售业绩的增长，防止公司因为长时间没有获得大量资金流而暴毙。

在现有市场，影响业绩的主要因素在于市场渗透率以及产品的差异化定位到底有多少。它的破局方法在于，设立合理的产品定位，让客户知道什么好并乐意购买。适度进行品牌推广，在现有市场，品牌推广性价比一般。

现有市场的客户增长一般是线性的。

在细分市场，其最大风险在于天使客户会带来较好的业绩，这会蒙蔽我们的双眼，对市场做出错误预估。在产品开发过程中，需要大额的资金以支撑成本的投入。其关键点在于，通过新的产品定位突出产品价值，来刺激购买。辅以品牌的宣传，来巩固市场地位，进一步扩大市场需求。

细分市场的客户增长是阶段性爆发的。

我们经历了市场的核验，在当时背景下需要一个领袖气质的领导。不过当我们进入下一步时，则需要评估管理层和CEO与当前企业的状态是否匹配。简单来说，就是个人英雄主义和放权、流程主义间的平衡。在正确的时机，设立正确的企业文化和组织流程。

这里，原文作者提出了以目标为中心的文化。这个“目标”比愿景会更具体一些。这一文化，要求我们清楚：我们的目标是什么，为了达到目标我们需要做什么，以及如何评估我们到了。

职能部门，不局限于营销、销售、行政。在这个语境下，所有的中层管理都可以叫职能。提高职能部门反应速度的关键在于，建立有效的中层管理机制。这些中层管理，价值观上要与公司价值观一致，在执行上又能有自己的主见，不受层级干扰。

为了达成这样的目的，我们需要设立文化基调。鼓励探索和学习的文化氛围，分权决策，践行OODA原则（观察、判断、决策、执行）。OODA的原则，实际上又得依靠目标为中心的管理模式，允许大家犯错，同时要培养员工的主人翁意识。

目标为中心的管理模式，需要五个要素。1.目标意图。让员工充分理解意图，实现目标的方式由员工自主决定。2.员工主动性。下放权力+适时给予协助。3.沟通与信任。允许失败、鼓励向人求助；驱逐刻意隐藏信息玩信息差的人。4.快速决策。5.协调合作。

有三种方式，可以帮助我们了解信息全貌。第一，到客户中去。第二，阅读宏观市场的分析报告。第三，常和客户换位思考。

这点其实和前面是一样的，得仰仗领导放权。同时也需要员工间信息充分沟通，才有做决策的基础。

在组建公司过程中，我们再一次见到了文化的重要性。目标+愿景驱动的情景式管理，搭配上放权，鼓励信息流通、允许犯错的学习型组织，让我们能够在市场竞争中夺得先机，构建竞争壁垒，打造长青的基业。