| 概述 | 预计耗时 | 预计发布 | 实际发布 | 最后一次修改 |
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小力之前在广州某头部游戏公司工作，工作一年半载，身心疲惫，跑之。
临走之时，team leader 问曰：何故？
答曰：不配。周报月报季度报，报报上头。取数提数临时数，数数无用。横批：在下不配。
这并不是个例，越来越多的同学，从该公司跑路。曾经学历要求极高，逼格满满的offer，成为一段过往。
当然，今天的主题并不是对其进行批斗。作为小力出身社会的第一个社会组织，难免会好奇心发作。思考为何会是这样的现状。
为什么一个每年上百亿营收的组织，留不住人，人才保留率持续走低
为什么需求都是自顶向下的，领导的需求就要马上做、加班做，即使未来一个月都没派上用场
为什么不同职能的团队，相互侵入而不是借力合作，开发做数据的活、业务做开发的活、数据做业务的活
为什么明知一个人是多年老混子、另一个人无法胜任领导职位，却仍可以拿最高绩效，稳坐钓鱼台
为什么要和组内的其他同学做比较，按项目打分、每月拉通排名，以此来决定绩效奖金的多少
这样的例子还有很多。例如阿里，有名的361强制排序。要求每个团队之间排序，团队内部排序，淘汰末尾的10%员工。
这样的规则，也就成了每个人头上的达摩克里斯之剑。具体的表现就是：讨好有绩效评价权的领导，同事内相互提防。
团队实际内部分为多个小群体。外部需求，不是领导看好的不做。内部需求，自己知道重要，但是领导不看好的不做。
积极正向的例子也有，像字节跳动。市场上，字节从17年之后异军突起，基本可以算是BAT的B家代言人。
有曾在字节和腾讯就职过的同事告诉我，字节是在做正确的事，而腾讯是正确的做事。
这其实离不开其内部的组织文化。张一鸣一直在强调的坦诚清晰，让一个小团队快速做大做强。
后者，可以花几十人的团队，来做一个大家都觉得不对的事，仅仅因为领导需要。
什么是企业文化，企业文化就是面对一个事情时，组织内个体下意识决策的过程，这个过程侵染了组织文化。
战略管理有句话说得好：企业文化也是战略中的重要一环。由此可见，企业打造好的企业文化的重要性。
说到文化，那就不得不提奈飞。奈飞12年流出的ppt，给很多人力资源人士，提供了鲜明的范本。同时，其实也能感受到头条多多少少参考了他们。
尽管我们知道，程序员一定程度上都向往谷歌等大型公司，但奈飞凭借其独树一帜的企业文化，打造出了独属于它的企业文化。
让我们结合奈飞的企业文化，以及打造奈飞文化的这群人，解答小力的企业组织迷思。
总体而言，奈飞文化强调的：自由与责任。自由在于两个方面，一是减少不必要的审批与绩效评估；二是分散决策，每个人都有自主裁决的能力。
这对于控制型组织来说，绝对是不可想象的。小力之前供职的部门，调休需要上报到事业部负责人的副总裁审批；请假得提前一天请，即使当天并没要紧之事。
绩效评估更是每月一次，用月奖驱动员工。每周需要写周报，短了不行，需要明确的表明项目的背景、以及数字，最后用数字作为月奖考核标准。3个月一次的述职，制作满满当当的ppt。
小的决策，需要主管、经理设置是总监才能推动。基层没有决策权，你不能拒绝一个不合理的需求，而来自上层的需求，也不会给你讲清楚他的出发点。
强调控制也不全无用处。在传统制造业，需要对过程进行严密的控制，才能保证产品的缺陷率在合理的范围。
产业线上的流水工人，也需要控制来施加安全规范，以此来保证员工的人身安全。
强调信息安全的领域也需要权限控制，总不能自家门钥匙拷贝到大街上人手一把。
但强调脑力劳动，强调创意的互联网、游戏以及影视艺术，却不一定适用。严格考勤，考核时长而不是价值，只会让更多的人学会摸鱼，产生无端的空耗。
为此奈飞认为，好的企业文化，将有助于其获得更大市场。当然，企业也不是慈善家。支付最高的薪水，同时要求你能极度匹配其岗位，如果不能胜任，则需要请你离开。
这点其实挺有意思的。有别的很多企业家，将公司包装成员工的家，但实际却行的剥削之行为。明确地说：我付你钱，你好好干活。这样好像更好接受。
为了达到这一目的，其实需要很多先决条件。
第一，同事水平高。高水平的职工，在给予自由的同时，更容易达成共同目标。同时，为了招到这些高水平的员工，奈飞给他们开了业界顶尖的薪水。
同时，奈飞也强调了一个很有意思的观点：吸引高水平员工的，绝非顶尖的薪水，而是高水平的同事。这是因为聪明顶尖的人会更乐意和聪明人工作。
反面来想，也是想得通的。目前国内，提起大小周996，大家都是持负面态度。但你提到他们钱多，很多人都趋之若鹜。但这样真的好吗？高水平的员工，会为了钱而卷入996大小周吗
第二点，绝对坦诚，以获得高效的反馈。鼓励公司内的每一位同事，积极表达自身想法。让每个人都理解公司的业务。
这点，其实国内的很多公司还蛮缺的。雷军说的，新人一年半载先不要发表意见，和这个想法就完全不同。雷布斯认为，一年半载你还不了解公司的属性和战略，所以别bb。
但我更想知道的是，小米公司内，人才的平均生命周期是多少。多少人能撑过一年？
奈飞鼓励坦诚，不是挂在墙上那种。他们会将信息，最大范围的同步相关人士。甚至，公司的经营核心数据，他们都是同步给员工的。
即使中间有过泄密和内鬼，但他们仍然相信，坦诚才会最大限度地让每个人保持一致方向，同时也减少了猜疑和办公室政治。
第三点，取消不必要流程和审批。基于前两点，奈飞认为，与核心价值不匹配地流程，带不来效益地流程，则应该取消。
一方面，这是因为人员素质都很高（当然也有心理暗示地作用），另一方面，则是坦诚的文化。
除了取消休假审批，奈飞还取消了绩效评定、取消强制排序。因为他们知道，绩效评定和绩效改进，实际上无助于改善现有表现。
那是不是说，他们就在养混子了呢？也不是。奈飞会采用留任测试，如果这个人马上离开，会不会带来负面效果？无时无刻不在评估其不可替代性（emmm，资本利己）
工程师面试可以感觉出来，他们对于人才的要求很严格。至少在算法层面，能筛出他们想要的人才。
这一切，可以先下一个结论，那就是组织文化决定的。而且是经典的组织文化，这一现象，存在于诸多组织中。
传统制造业，讲究安全与规范，则一定需要强调制度。那么很可能需求就是自顶向下的，每一个环节都安排得井井有条。
很多人因为惯性，也把这套用到了互联网企业。典型的就在于阿里的361排名。
而奈飞，提出了另一套更有意思的文化，对于我来说，也更有吸引力。其核心在于两点：高人才密度以及坦诚。
两点，有别于目前国内的普遍文化操作方式，国内强调控制、以及信息差管理。
这一点上，头条因该算不一样的，也算是其深刻的践行者，多少能看到奈飞的影子。奈飞12年左右，首度公开了其企业文化ppt，字节跳动也是那附近成立。
高人才密度、高薪资水平，这一标准至今没变。在一亩三分地里，仍可以看到关于奈飞、谷歌等公司的比较，奈飞的offer依旧是硬通货。
而头条，在面试刷题上，则是沿用了这一套。头条的工程师面试，强调了大量的leetcode知识。这种应试考察的方式优劣先不表，确实在一定程度提高了人才密度。
在我们快毕业的17、18年，头条也是给出了业界一流的薪资。而且，张一鸣内部谈话也反复提到了坦诚清晰的重要性。就是不知道，头条目前内部的氛围咋样。
注：以上内容纯属虚构，如有雷同，那就是真的。