翻译这篇文章时，我正在M家工作，感受到了独树一帜的企业文化。在这里，W公司经历的一些稀奇古怪的事没有了，而自身的动力和绩效也达到了一个新的高度。

可以说，正是M家的企业文化，引导和决定了我选择这里。同时，也是在相互选择的过程中，让我有了比W更高的生产力和更清晰的远景。

但同时，随着人数的扩充，也观察到了不同文化的碰撞和侵蚀。一些原以为对的事，开始有了不同立场。一些在W看到的过往，也在部分项目和部分新人中出现。

每当我疑惑时，我会拿出我的工作理念，作为指导我选择的依据。但难免的，也会担心整体企业文化，滑向第二个W：“尊长有序，领地意识强烈“以及”花最多的时间去粉饰数据，花最少的时间去实干“。

所以，我一边在观察众多leader们如何处理企业文化冲突，以及随之而来的文化的强化与削弱；一边怀着求索的心态，优先翻译了这最后一章节，想抄抄作业，学学硅谷的公司是如何处理文化冲突的。

与此同时，也希望把文化管理企业这种理念传播出去。让更多的人意识到，选择一个适合的企业文化，识别并吸引相同特质的人加入企业，也是管理的职责之一。

本文首次计划翻译在2021年初，最终产出为2025年中，跨度约4年。这4年，可以说是见证了文化的变化。以及文化到底在怎么影响团队，有了更多的认识。曾经我以为的文化，虽然还有淡淡残留，但已经少了那种味道。

当业务快速增长时，每个人都有自己专注的内容，且能够带来正反馈。表现在产品上、业务方上，产品确实因为自己的贡献，变得更好；业务方也会在辅助评价上给你最高评价。在那种情况下，大家都觉得这是文化使然，是自然而然的事情。是一种价值、使命的相互感召。

但随着团队规模越来越大，从刚入职的千人出头，到顶峰数千人，发现好多事情好像不对了。手上的事，开始考虑的不是用户，而是看业务方、看投入产出比。越来越多的事情，需要的不是去做，而是反复论证。在论证中，似乎又滑向了上家公司的模式。重数据、看是谁的地盘，再反复论证数次。不干活的科层多了很多，真正干活需要产出、需要被评价的则在低效空转。

即使我们引入了项目管理、引入了OKR、引入了跨职能团队、引入了许许多多大厂同事，但这一切都像是宿命论的必然：组织到一定程度后，必然大公司病。说不清是这些制度导致的这些现象，还是这些现象是更高决策的副产物。有人说这是规范化的必然，以前的种种都是小团队的幻觉，是增长掩盖了一切矛盾。也有部分人说，这是削藩，意在减少藩王的影响力，增强顶层的控制感。

很多变化的出发点其实并不坏。上面出发点是好的，只是执行变了味这种情况真实存在。但文化确实在变化，从聚焦打造超预期的产品，到关注谁谁谁又走人了。这一切似乎都不可控地走向变化。大家用大词、用向上管理，来换得暂时的残喘。但谁都知道，手上的东西，说不准哪天就被砍了。

和kimi、DeepSeek聊，它们从语料库中抽出来的回答，大多集中在目标模糊、权责不清、奖惩不明。而组织对此的回应，也多是空降负责人、调整组织架构、拉开绩效。但这样的举动，又会被解读成是对下面人的不满、是意在省裁员的钱。因为大家普遍认为，这不过是一帮人借改革食利，当没有起色时，他们又会做鸟兽散，根本无异于问题的解决。

这是宿命论的必然吗？我带着这样的疑问，离开了公司。见过什么样的文化是好文化，就已经回不去了。